Innovare come Jensen Huang
futureOS v3, il sistema operativo del cofounder di Nvidia
Oggi Nvidia è l’infrastruttura invisibile e cruciale su cui si basa questa nuova era del software; una base di supercomputer su cui poggia la speranza di un’AGI, capace di aiutarci a risolvere i problemi più sentiti dell’umanità.
E pensare che era nata per portare il 3D nei videogiochi: good ol’ times.
Quali sono i princìpi strategici chiave dietro l’ascesa di Nvidia? Cosa c’è di peculiare nella visione di Jensen Huang?
v3
Mission is the boss
Vivere nel futuro, creandolo
API, o come attrarre la fortuna
One More Time
Mission is the boss
Jensen non ragiona per organigrammi. Le squadre aziendali sono dinamiche: si adattano alle caratteristiche dei problemi man mano che si presentano. Nelle sue parole, con un simpatico esempio:
“L’organizzazione dovrebbe riflettere l’architettura della macchina che costruisce il prodotto. Questa è un’azienda. Eppure, quasi tutte le aziende si somigliano, anche se costruiscono cose completamente diverse. Che senso ha?
Fare pollo fritto, hamburger o cucinare riso fritto alla cinese sono cose diverse. Perché mai la macchina, il processo, dovrebbe essere identico?”
Il punto fondamentale è questo: “Cosa stiamo cercando di costruire? Quale architettura aziendale è la più adatta a realizzarla?”
Jensen è scettico sull’efficacia di avere i tipici gruppi autonomi fissi – unità sempre uguali nel tempo – focalizzati su aree specifiche, quando il range dei problemi richiede spesso soluzioni innovative, con team costruiti ad hoc.
Dovrebbe essere la micro missione il vero nucleo, ciò che costruisce “naturalmente” il team ideale:
“Per quanto riguarda i sistemi informativi e il modo in cui abilitiamo la collaborazione, noi siamo collegati come una rete neurale. In azienda diciamo una frase: “Mission is the boss.” ha affermato Jensen. “Definiamo qual è la missione e poi colleghiamo le competenze migliori, i team migliori e le risorse migliori per portarla a termine.”
L’intera organizzazione è progressivamente ridefinita da quest’approccio, solo all’apparenza privo di logica.
D’altronde, Nvidia è una startup, non un esercito. Jensen ha sottolineato che va interpretata più come uno stack di calcolo, rispetto al classico modello top-down di comando e controllo. Nelle sue parole:
“Lo strato più basso è la nostra architettura, sopra ci sono i chip, poi il software, e sopra ancora ci sono diversi moduli. Ognuno di questi strati e moduli sono persone.
L’architettura dell’azienda, per me, è come un computer con il suo stack: persone che gestiscono parti diverse del sistema. Chi riporta a chi, o quale titolo hai, non è legato alla tua posizione nello stack.”
Chi è il migliore a gestire quello specifico modulo, quella funzione, a quel livello? Secondo Jensen, è quella persona il pilota al comando, con tutte le responsabilità del caso. Easy.
Vivere nel futuro, creandolo
La concorrenza è davvero un problema, se sei tu a creare il mercato? La preferenza di Jensen è posizionarsi per soddisfare un bisogno che, solitamente, non è ancora emerso:
“Al momento non esiste un mercato, ma crediamo che ci sarà. Di solito, quando ti posizioni lì, tutti si chiedono che ci fai in quel posto. Quando siamo entrati nell’automotive, era perché credevamo che in futuro l’auto sarebbe stata principalmente software. E se un’auto è soprattutto software, allora serve un computer straordinario. (…) E quindici anni dopo direi che avevamo ragione.”
In questo modo, quando il mercato emerge – se lo fa – molto probabilmente non ci saranno colonie di concorrenti già pronti.
Questa mossa è avvenuta più volte nella storia di Nvidia, riuscendo ad anticipare il settore del PC da gaming, ma non solo, è impressionante:
“Abbiamo reinventato il concetto di workstation di design, e oggi quasi tutte le workstation al mondo usano tecnologia Nvidia. Abbiamo reimmaginato il supercalcolo, pensando a chi dovesse beneficiarne e puntando a democratizzarlo. Oggi Nvidia è molto grande nel calcolo accelerato. Abbiamo reimmaginato come si sarebbe sviluppato il software: oggi si chiama machine learning. Abbiamo reimmaginato come si sarebbe fatto computing: oggi si chiama intelligenza artificiale.”
Jensen sottolinea che insieme al team cercano di compiere queste scelte con ben 10 anni d’anticipo, senza timore di non vedere letteralmente un dollaro per circa un decennio. Li chiamano mercati da “zero miliardi di dollari”. Queste iniziali mosse posizionali sono innocue solo ad uno sguardo superficiale. In realtà, concludendo la metafora scacchistica, l’ingresso nell’endgame spesso riserva un vantaggio decisivo.
Un esempio più recente:
“Oggi, per esempio, dedico molto tempo all’Omniverse. Omniverse è il classico esempio di business da zero miliardi di dollari.”
Una volta avuto quel vantaggio iniziale, e avendo creato te stesso gran parte di quel mercato, la chiave è mantenere il cosiddetto moat/fossato costruendo il miglior prodotto possibile e abilitando un intero, vibrante ecosistema attorno, in modo da fungere come piattaforma. That’s magic. Nelle parole di Jensen:
“A volte è una piattaforma di prodotto, a volte di servizi, a volte tecnologica. Ma se sei arrivato presto e sei stato attento a far crescere l’ecosistema insieme a te, alla fine ti ritrovi con una rete di reti, con sviluppatori e clienti che si sono costruiti intorno a te. Quella rete è il tuo fossato difensivo.”
E poi, ha chiarito come preferisce pensare al concetto di fossato:
“Non amo molto pensare in termini di fossato, perché ti spinge a immaginare solo mura attorno al tuo castello. Preferisco pensare in termini di rete. Una rete che permette ad altri di condividere il successo del mercato finale. Non sei l’unica azienda a beneficiarne: lo fai insieme a tanti altri.”
Questo modello mentale di rete mi richiama inevitabilmente la celebre legge di Metcalfe, cioè il fatto che il valore di una rete è proporzionale al quadrato del numero di utenti. Pensa a Instagram o YouTube: più utenti usano la piattaforma, maggiore è il valore per ognuno, pertanto della rete stessa.
Ciò è vero anche per Ethereum e le blockchain in generale, dove il valore della piattaforma risiede proprio nelle applicazioni create dagli sviluppatori, e ovviamente negli utenti che attraggono: idealmente, gli incentivi dovrebbero essere ben allineati per tutti gli attori coinvolti.
API, o come attrarre la fortuna
Come far nascere nuove possibilità? La prima lezione che traiamo da Huang è comprendere il contesto meglio di chiunque altro:
“La filosofia di Nvidia era che, sebbene il calcolo general-purpose fosse una cosa straordinaria, capace di abilitare software, IT e tutto il resto, noi sentivamo che ci fossero applicazioni che non sarebbero state possibili – o sarebbero state troppo costose – senza accelerazione. Dovevano essere accelerate. La grafica 3D era una di queste, ma non l’unica. È stata semplicemente la prima, e un caso davvero eccezionale.”
E chi ti aiuta in questo caso, se non gli sviluppatori?
Non è un caso che Nvidia sia stata fin dall’inizio una piattaforma, con strumenti per gli sviluppatori, dato che la prima strategia business di Nvidia era diventare una console di gioco per PC, competendo con Nintendo e Sega ma in un altro ambiente:
“Una console di gioco ha bisogno di sviluppatori. Per questo (…) uno dei nostri primi dipendenti era una persona con rapporti con la comunità degli sviluppatori. È così che abbiamo conosciuto tutti i game developer e tutti gli sviluppatori 3D. (…)
L’architettura originale di Nvidia si chiamava Direct NV (Direct Nvidia). DirectX era un’API che permetteva al sistema operativo di connettersi direttamente con l’hardware.”
Per ChatGPT, OpenAI ha beneficiato proprio di questo modello strategico, fornendo un’API agli sviluppatori, un classico modo per far sì che la fortuna ti possa andare incontro. Sam Altman lo ha raccontato meglio:
“Avevamo questo modello chiamato GPT-3 e spingevo il team ad accelerare per trovare un prodotto, ma non ci riuscivamo. Era interessante, affascinante, ma non abbastanza buono per far funzionare davvero qualcosa. Ricordo che Paul Graham aveva un consiglio che mi è sempre rimasto impresso: “dovresti sempre creare un’API, qualsiasi cosa accada, crea un’API”. Perché da lì esce sempre qualcosa di utile.
E così, esaurite le idee su quale prodotto sviluppare, abbiamo deciso di aprirci al mondo: abbiamo messo GPT-3 in un’API e pensato che magari qualcuno avrebbe trovato il modo giusto di usarlo. Il mondo intero, in realtà, ha trovato solo una cosa da farci. (…)
Avevamo questo strumento chiamato Playground, che serviva per testare i prompt e vedere cosa restituiva il modello. Quello è stato una sorta di successo nascosto. Alcune persone — non tante, ma qualcuna sì — passavano ore intere a “chiacchierare” con il sistema.
E questo accadeva ancora prima che sviluppassimo RLHF e prima ancora di GPT-3.5. Quindi non era nemmeno così buono, ma c’era un segnale evidente: agli utenti piaceva parlare con i modelli. E dato che, oltre al copywriting, quella era l’unica cosa che mostrava vera trazione, ci siamo detti: forse il prodotto che dobbiamo costruire è proprio questo.”
Nelle parole emblematiche di Jensen, che si intrecciano:
“Per quante buone idee possiamo avere, non abbiamo tutte le buone idee del mondo. Il vantaggio di avere sviluppatori è che ti permette di vedere un sacco di altre buone idee.”
One More Time
Per superare uno dei peggiori momenti della sua creatura, Jensen & Co. le hanno semplicemente provate tutte, scoprendo nel processo un nuovo modo di progettare chip:
“Con [la scheda grafica] RIVA 128, molte delle decisioni che abbiamo preso allora [1997] restano valide ancora oggi. Il modo in cui progettiamo i chip oggi è esattamente lo stesso, perché nessuno, all’epoca, li faceva così. Abbiamo usato ogni trucco possibile, per disperazione, perché non avevamo altra scelta. E indovina un po’? È proprio così che andava fatto. E oggi tutti lo fanno nello stesso modo. Perché dovresti fare le cose due volte se puoi farle una volta sola? Perché estrarre un chip sette volte se puoi registrarlo una volta sola?” ha raccontato Jensen.
“L’approccio più efficiente, più economico e veloce è la tecnologia. La velocità significa prestazioni. Il time-to-market è performance. Tutto questo vale. Perché ripetere i passaggi se puoi evitarlo?”
Queste parole riverberano anche nel celebre algoritmo che usa Elon Musk per compiere decisioni, perché in fondo cos’è la più alta forma di tecnologia, se non la progettazione di una sublime esperienza con la minor frizione possibile?
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