La sacra follia tecnologica
Sinfonie, oltre il rumore
“Pazzia, non c’è che dire, ma non senza un metodo. – Non volete scendere un po’ più a terra, mio signore?”
• Polonio ad Amleto, Atto II, Scena II
Tutte le grandi innovazioni tecnologiche mostrano un pattern che si ripete, sin dai tempi della rivoluzione industriale.
Quella che nelle prime fasi sembra un’euforia popolare irrazionale, quasi da stare alla larga, si può dimostrare l’inizio di qualcosa di più grande che potrebbe installarsi nella società, e infine dispiegarsi.
Queste rivoluzioni vengono plasmate pesantemente dai mercati finanziari, in uno scambio reciproco di attenzioni.
Come scrive Fred Wilson, Carlota Perez ha realizzato che ogni rivoluzione tecnologica si articola in due fasi:
fase di installazione, quando la tecnologia entra nel mercato e si costruisce l’infrastruttura (i binari per le ferrovie, le linee di assemblaggio per le automobili, l’infrastruttura di server e di rete per Internet)
fase di dispiegamento, quando la tecnologia viene adottata su larga scala dalla società (lo sviluppo della parte occidentale degli Stati Uniti nell’era delle ferrovie, la nascita dei sobborghi, dei centri commerciali e del fast food nell’era dell’automobile, e l’adozione di iPhone, Facebook e dei servizi di ridesharing nell’era di Internet/mobile)
E il “punto di svolta” tra le due fasi è quasi sempre segnato da un crollo finanziario, seguito da una ripresa:
Per fare un esempio più pratico, il mobile si può ritenere nella parte finale della curva a S.
Le criptovalute e la relativa tecnologia blockchain appaiono in piena fase d’installazione. Credo manchino generalmente pochi anni al punto di svolta, specie per stablecoins e real world assets, con la conseguente adozione di massa (ho la sensazione che la comunicazione moderna stia notevolmente comprimendo i tempi).
La tokenizzazione di ogni asset possibile su blockchain rappresenta i binari, l’infrastruttura per ospitare prodotti realmente innovativi. Un po’ come il “nuovo tessuto stradale” dell’epoca ha sbloccato il potenziale delle automobili (proliferazione di centri commerciali, business vari).
Nei primi tempi di una nuova fiammante tecnologia, le persone più nerd non vedono l’ora di testare la novità. I meno nerd adottano superficialmente la tecnologia, ma tendono soprattutto ad unirsi nella speculazione pazza sul mercato, creando bolle di ogni dimensione possibile.
È un periodo in cui tutto sembra funzionare, ma è solo apparenza.
Gli utenti salgono a bordo e si moltiplicano. Ci vuole pochissimo per accoglierli in massa, ma il problema è la retention: rimarranno appena terminerà la generale scarica dopaminica?
Dopo questo selvaggio periodo iniziale di sperimentazione, sopravvivono solo coloro che avevano un prodotto davvero ben studiato, pensato per durare anche oltre i venti favorevoli dei primi tempi.
Sinfonie, oltre il rumore
Suona familiare la bolla dotcom? Che dire del leggendario sito dogs.com? E meno sexy, tra i tanti progetti truffaldini o poco seri, c’era una certa amazon.com.
Un impacciato Jeff spiegava il suo business e il paesaggio digitale con una rara chiarezza: era consapevole dell’evoluzione di lì a poco della rete, vista la sua crescita esponenziale.
Anche se, punto importante: internet da sola non era la ragione dell’adozione, ma forniva l’infrastruttura che permetteva la nascita di aziende straordinarie.
Questo breve dialogo del 1999, tra l’intervistatore della CBS e Bezos è emblematico. Da una parte, un focus esasperato sul concetto di Internet, dall’altro uno più pragmatico orientato al buonsenso, ai bisogni reali delle persone:
CBS •
Non siete più, in senso stretto, una pura azienda internet, giusto?
Voglio dire, avete ormai milioni di metri quadrati di immobili. Avete un inventario enorme, in continua crescita, che tenete in magazzino. E ormai contate migliaia e migliaia di dipendenti.
Jeff Bezos •
Sì, abbiamo oltre 3.000 dipendenti e più di 370.000 metri quadrati di centri di distribuzione. E sono cose di cui sono estremamente orgoglioso, perché grazie a questi spazi – distribuiti in circa una mezza dozzina di centri in tutto il Paese – possiamo avvicinare i prodotti ai clienti e spedirli in modo molto più rapido, migliorando così il livello del servizio. È questo ciò che ci guida.
Se c'è una cosa che definisce Amazon.com, è l’attenzione ossessiva all’esperienza del cliente, dall’inizio alla fine. Ed è proprio questo lo scopo dei centri di distribuzione.
CBS •
Ma allora non siete più un attore puramente digitale.
Jeff B •
A me non interessa se siamo o meno un’azienda puramente digitale. Quello che conta davvero è: offriamo il miglior servizio possibile al cliente? Internet non è ciò che importa.
CBS •
Però questo importa ai vostri investitori: vogliono sapere se stanno investendo in una società che è…
Jeff B •
No, dovrebbero investire in una società ossessionata dall’esperienza del cliente. Nel lungo periodo, non esiste mai un conflitto tra l’interesse dei clienti e quello degli azionisti.
CBS •
Quindi aprirete tutti i metri quadrati necessari, assumerete tutti i dipendenti che servono…
Jeff B •
Per servire i clienti. Assolutamente sì. E lo faremo il più velocemente possibile.
CBS •
Comunque la si veda, mi sembra che stiate prendendo una direzione ben precisa…
Jeff B •
C'è una sola direzione: ossessionarsi per il cliente.
Amazon era posizionata meravigliosamente per accogliere il punto di svolta.
Allo stesso tempo, aveva un’idea chiara su come avrebbe potuto, ad alto livello, accontentare anche i clienti più esigenti, una volta entrati nella fase di dispiegamento.
Con quella frase sull’obsession ripetuta come un mantra, si manteneva implicitamente conscio e sensibile dei numerosi cambiamenti futuri, inevitabili. Non stava cercando di prevedere alcunché di super specifico, ma aveva comunque ben presenti una manciata di princìpi da scolpire nella pietra.
Come ama ricordare Bezos, conviene pensare a cosa non cambierà nei prossimi 10 anni.
I desideri di base delle persone, in fondo, saranno sempre quelli: qualcuno si lamenterà mai se i prezzi saranno più bassi, e la consegna più rapida?
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