Patrick Collison: orientarsi al buio
futureOS v2, il sistema operativo del cofounder di Stripe
È il 2010.
Immagina di voler accettare i pagamenti PayPal per una delle tue nuove app web, in pieno boom grazie all’App Store.
Far in modo che ci sia una soluzione pratica di pagamento, per tentare di renderlo un business sostenibile. Un desiderio legittimo.
Ma dopo giorni, settimane di frustrazione, immerso nei geroglifici della documentazione di PayPal, prende sempre più forma un’idea che trasformò il movimento del denaro su internet: /dev/payments, poi diventata fortunatamente “Stripe”.
v2
A cosa siamo ciechi?
Sulla natura delle decisioni
Un tratto di personalità fondamentale
La bellezza emerge
A cosa siamo ciechi?
Per più di un decennio, gli sviluppatori hanno vissuto un’autentica odissea per accettare pagamenti su internet. Com’è possibile che quella sensazione di malessere sia rimasta irrisolta per così tanti anni dalla nascita di PayPal? (1998)
Paul Graham ha fornito una risposta soddisfacente:
“Ci sono grandi idee di startup che giacciono non sfruttate proprio sotto il nostro naso. Uno dei motivi per cui non le vediamo è un fenomeno che chiamo “cecità da schlep” (o “cecità data dai compiti noiosi”). Schlep è una parola originaria dello Yiddish, ma è entrata nell'uso comune negli Stati Uniti e significa compito noioso e sgradevole, una seccatura un po’ come quando ci troviamo a dover trascinare una valigia pesante su per una rampa di scale. (…)”
Continua:
“L'esempio più eclatante che conosco di cecità da schlep è Stripe, o meglio l'idea di Stripe. Per oltre un decennio, ogni hacker che doveva elaborare pagamenti online sapeva bene quanto fosse una scocciatura implementarlo. Migliaia di persone devono aver avuto questo problema. Eppure, quando hanno fondato delle startup, hanno deciso di costruire siti di ricette o aggregatori di eventi locali. Perché?
Perché lavorare su problemi che interessano a pochi e per i quali nessuno paga, quando si potrebbe portare una soluzione ad uno dei componenti più importanti dell'infrastruttura mondiale?
Perché la cecità da schlep ha impedito alle persone di prendere anche solo in considerazione l'idea di trovare una soluzione per semplificare i pagamenti online.”
Patrick non si dava pace di quanto la struttura e le regole di quella specifica industria fossero inutilmente complicate. Non è così banale risvegliarsi dal torpore dell’inconscio e prestare attenzione a problemi reali, non necessariamente attraenti.
La capacità di vedere realmente un problema fastidioso e provare a risolverlo, dove altri chiudono istintivamente gli occhi, è una strategia timeless per scovare le pepite d’oro.
Ciò è vero anche nel far crescere un’azienda, infatti Collison sostiene che la vera difficoltà, di solito, non sia identificare i problemi (relativamente semplice), ma quando non li vedi proprio, per motivi soggettivi: “A cosa sono cieco a causa dei miei pregiudizi?”
Sulla natura delle decisioni
Nel corso del tempo, Patrick ha smussato il suo processo decisionale:
1.
Patrick dà molto valore alla velocità, nelle sue parole:
“Se riesci a prendere il doppio delle decisioni con metà della precisione, spesso è meglio. E siccome il grado di miglioramento che ottieni spendendo più tempo per decidere tende quasi sempre a diminuire rapidamente, penso che la maggior parte delle persone (…) dovrebbe operare prima su quella curva.”
Più decisioni, meno sicurezza, ma decisamente in meno tempo e dunque possibilità di imparare dagli errori, specie per quelle decisioni in cui si può tornare indietro.
La capacità di mettere velocemente alla prova le tue ipotesi, e ricevere l’inestimabile valore del feedback della realtà in cambio, è ciò che migliora notevolmente ogni futura decisione. Pensaci: Quante volte una teoria, seppur rimuginata a lungo e apparentemente perfetta, è finita per disintegrarsi a contatto con i fatti reali? La realtà, che ci piaccia o no, è più intelligente di noi.
2.
Qual è la natura della decisione che stai per compiere? Se è importante e le sue conseguenze irreversibili, vale la pena fermarsi e meditare più a fondo:
“Gli assi più chiari per distinguerle sono il grado di reversibilità e la portata. Le decisioni poco reversibili e ad alto impatto richiedono profonda riflessione e precisione. Ma è molto facile che i meccanismi pensati per queste decisioni si estendano anche alle altre categorie, dove invece si può – e si deve – essere molto più rapidi e flessibili. Se è reversibile, puoi sempre correggere dopo; se ha poca importanza, non vale la pena perderci tempo.” ha affermato Patrick.
3.
Ogni decisione finale al suo esperto, non tutte toccano al ceo. Patrick cerca deliberatamente di compiere meno decisioni, a volte si chiede: “Perché devo essere io a decidere?”
Questo è spesso un sintomo di un malessere, forse qualcosa non funziona nell’organizzazione, prosegue: “C’è un problema più profondo che va risolto. Quindi cerco di spingere gli altri a decidere di più, rimandando le decisioni alle persone che sono davvero gli esperti nel loro ambito.”
4.
Quando Patrick vorrebbe prendere una decisione diversa rispetto ad un suo partner, cerca di capire quale sia la differenza nei modelli mentali che porta al disaccordo; prima ancora di discutere la decisione in sé, saggiamente, fa un passo indietro:
“In Stripe stiamo lavorando affinché i vari team scrivano chiaramente che cosa stanno ottimizzando: qual è la loro missione, quali sono i loro indicatori di lungo periodo, chi sono i loro clienti interni o esterni.” ha precisato.
“L’idea è che, se siamo allineati su questi obiettivi di fondo, allora i disaccordi sulle singole decisioni diventano meno problematici: spesso non è altro che una differenza su quale sia il modo più efficace per arrivare allo stesso risultato.”
La divergenza è solo sul metodo, o rivela un delicato disallineamento sugli obiettivi di fondo, che potrebbe far nascere dei conflitti persistenti?
Un tratto di personalità fondamentale
Cosa distingue la cultura in evoluzione di Stripe, fin dalle prime fasi, rispetto a molte altre realtà?
Patrick non ha dubbi, è il piacere del disaccordo e della ricerca dei limiti di un argomento:
“Capire dove non si applica, quali eccezioni esistono, e in generale farsi un’idea della “topologia” di quello spazio. Procedere a tentoni, come fossimo al buio, cercando di costruire una mappa di dove diverse intuizioni ed euristiche valgono e dove invece no.
Penso che una delle differenze profonde di mentalità tra le persone sia proprio questa: ci sono quelle a cui piace scoprire i limiti di argomenti e convinzioni, e quelle a cui non piace.”
Identifica la gioia della scoperta come l’ingrediente principale che conduce alla chiarezza di pensiero. È una questione di attitudine, inclinazione personale… un po’ come l’approccio alla vita in generale: vivere le novità non etichettandole come una minaccia, ma come un’opportunità per esperire in modo più vivido il mondo.
Poi fa un esempio pratico sulla globalizzazione, dichiarandola nel complesso una forza eccezionale, specie per ridurre significativamente la povertà; ma lo è sempre? Ad un esame più attento, alcuni studiosi ne hanno mostrato dei limiti, in certi contesti o a livello di effetti negativi poco compresi.
Come detective, dovremmo cercare di scoprire dove le nostre intuizioni, regole ed euristiche – anche quelle più care – si rivelano sbagliate.
Nota di Patrick:
“Ti diverte cercare questi limiti, chiederti “forse questa cosa è meno vera di quanto penso” o “in quali casi non è vera?” Oppure lo vivi come un processo stressante?”
La bellezza emerge
Aldilà del successo, anche pazzesco, c’è di più… Mira a soddisfare un aspetto nel modo più assoluto:
“Se Stripe diventasse un’azienda mostruosamente di successo, ma quello che realizziamo non fosse bello, e Stripe non incarnasse una cultura di artigianalità incredibilmente meticolosa, io sarei molto meno felice.
Credo che il valore di queste due cose, nel mondo, sia davvero enorme. E non solo in termini economici o finanziari; credo proprio che il mondo sia più brutto di quanto dovrebbe essere.”
Precisa che sia il classico bene a somma positiva, perché non è certo un bene in competizione. Inoltre, pensa che gran parte del successo di Stripe dipenda dal fatto che le persone amano le cose belle. E cos’è che comunica una cosa bella?
“Comunica che chi l’ha fatta ci teneva davvero. Puoi notare alcuni dettagli superficiali, certo, ma probabilmente chi l’ha realizzata non si è curato solo di quelli, non ha fatto tutto il resto in modo approssimativo.” osserva Patrick.
“Quindi, se ti importa che un’infrastruttura sia solida in modo olistico, dare peso anche alle caratteristiche superficiali, cioè quelle che puoi effettivamente osservare, non è affatto irrazionale.”
Hai notato come tende a cambiare il modo di comportarsi in un posto, a seconda che sia bello o brutto?
Quando si va in banca, si entra tipicamente in uno spazio elegante, pulito. Il personale cerca di apparire il più cortese possibile. E l’outfit difficilmente non si distingue. Un luogo del genere ci infonde una maggior tranquillità nell’animo, soprattutto inconscia, che regolerà le nostre reazioni. Sarà meno difficile provare a vendere occasionalmente soluzioni, di cui il cliente non ha il minimo bisogno.
Di contro, quando entriamo nell’edicola del signor Gianni, ci sentiamo sopraffatti da tutti quegli articoli. Vediamo giornali e gadget ovunque, lo spazio è minuscolo. La confusione regna. La scelta delle parole in dialetto del proprietario è l’ultima cosa che si nota. Solitamente, si prova uno strano senso di disagio: non vediamo l’ora di uscire.
Questi due inusuali acquisti dei fratelli Collison sono proprio cabine telefoniche, precisamente una K6 degli anni ‘30 e una KX100 degli anni ‘90, posti nella hall di Stripe a Londra.
Rappresentano un reminder di due vie, spetta a ognuno di noi decidere quale percorrere:
“Qualcosa che eleva e ti fa sorridere, oppure, beh, qualsiasi cosa sia quella a destra.”
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