Innovare come Patrick Collison, II
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È già tempo del secondo atto sull’eclettico cofounder di Stripe…
L’essenza di un’API
Patrick sostiene che la bellezza non sia una mera decorazione, facendo risuonare la definizione Jobsiana di design come anima fondamentale del prodotto, che si esprime via via in tutti i suoi strati esterni. Infatti, ne parla anche in merito all’essenza di un’API:
“Una nota sulla bellezza in relazione all’architettura. È curioso che il design delle API non venga studiato di più come disciplina. Può avere un impatto enorme sul destino di una piattaforma. Non dico che sia sempre il fattore decisivo, ma se lo fai bene, gli effetti positivi si accumulano nel tempo, e lo stesso vale in senso negativo.”
Patrick ha notato che l’ottima progettazione di un’API, e la relativa architettura, può durare tranquillamente decenni, superando le tempestose rivoluzioni tecnologiche.
Fa un esempio concreto con lo sviluppo delle app mobili: nonostante sia uno degli ecosistemi più dinamici, moltissimi oggetti e classi in iOS derivavano da NeXT (anni ‘90), prefissati con “NS”.
Tentare di costruire astrazioni di questo genere è una sorta di superpotere per le startup, ma non è affatto semplice.
Le domande che ci dovremmo porre, secondo Patrick, quando si pensa di introdurre qualcosa di nuovo:
“Risolve subito questo bisogno?”
“Possiamo garantirlo anche nel 2044? Come si evolverà il mondo intorno, e resterà coerente?”
L’esempio principe nel settore dei pagamenti è quello di Visa.
Il suo ideatore, Dee Hock, è riuscito a creare – fin dagli inizi – un’architettura così flessibile da poter adattarsi ai grandi cambiamenti del mondo, come la diffusione del turismo di massa, dei voli in aereo, e delle transazioni online dopo la nascita di internet.
Un’osservazione che potrebbe aiutare, di stampo Bezosiano, è chiedersi cosa difficilmente cambierà nei prossimi anni/decenni, più che cercare di indovinare ingenuamente gli sviluppi radicali. Poi il rischio c’è sempre, perché un’innovazione inaspettata – come è stato il World Wide Web – può scombussolare l’ordine mondiale, e tutte le previsioni fatte in precedenza.
Ripensare le organizzazioni
E se la lente migliore per comprendere un’organizzazione fosse quella biologica, o addirittura “idraulica”? Patrick ha osservato che le organizzazioni non sono fondi di investimento, tipicamente di fronte a decisioni binarie, di acquistare oppure no, e lo stesso col vendere; nelle sue parole:
“Nelle organizzazioni, invece, tutto è più fluido e continuo. Conta molto di più come disegni i meccanismi di feedback. (…) C’è il famoso modello idraulico di Phillips sull’economia, dove i flussi di liquidi simulano dinamiche come il tasso d’interesse o l’inflazione. Un’organizzazione è molto più simile a questo: quello che va ottimizzato sono gli incentivi, i modi di pensare, la definizione degli obiettivi, i meccanismi di feedback tra risultati e input, tra attività e operazioni.”
Sottolinea l’importanza di questi aspetti “fluidi” rispetto alle singole decisioni binarie, nel caso di organizzazioni come Stripe.
In altri termini, la cultura è fondamentale per plasmare standard altissimi, concetto che si ricollega probabilmente al motivo dietro l’ossessione per le cose belle di Patrick: ciò che non è quantificabile, ma intuitivo, è un elemento estremamente prezioso perché sfugge ai parametri classici, iper conosciuti. Nell’improbabile scenario futuro in cui la bellezza diventi calcolabile, forse perderebbe la sua aura, il suo effetto magnetico di attrarci in modo subdolo, quasi inconscio.
Questa mentalità di Patrick risuona con un pensiero di Steve Jobs, che va dritto al cuore di cosa significhi fare vera innovazione:
“Qualcuno mi ha insegnato molto tempo fa una lezione preziosa: se fai le cose giuste sulla parte alta, quella dei fondamentali, i risultati economici arriveranno di conseguenza.
Cosa significa? Se definisci la giusta strategia, se hai le persone giuste e la cultura giusta dentro l’azienda, allora svilupperai i prodotti giusti. Farete il marketing giusto. Organizzerete nel modo corretto la produzione e la distribuzione. E se tutte queste cose vengono fatte bene, allora anche i risultati economici seguiranno.”
Jobs enfatizzò come l’ingegneria finanziaria, dove arrivare con i conti, non siano il focus, ma solo un aspetto secondario. Il problema fondamentale consta nelle corrette strategie: di prodotto, mercato, comunicazione, logistica, e distribuzione.
Ultima postilla al paragrafo, visto che Collison ha fatto un assist alla De Bruyne citando i feedback loops.
Cicli di feedback
Questo concetto merita sempre almeno una meditazione in più.
Ecco un bel punto di vista multidisciplinare dal libro “Universal Principles of Design”:
“Ogni azione genera una reazione uguale e contraria. Quando queste reazioni tornano a influenzare se stesse, nasce un circuito di retroazione [meccanismo/ciclo di feedback]. Tutti i sistemi reali – animali, macchine, aziende, ecosistemi – sono composti da molti di questi circuiti che interagiscono. Esistono due tipi di retroazione: positiva e negativa. La retroazione positiva amplifica il comportamento del sistema, portando a crescita o declino. La retroazione negativa invece lo smorza e stabilizza il sistema intorno a un punto di equilibrio.
I cicli di feedback positivo sono efficaci per generare cambiamenti, ma portano spesso a conseguenze negative se non bilanciati da cicli di feedback negativo. Un esempio è la storia dei caschi da football: negli anni ‘50 furono introdotti i caschi in plastica con imbottitura interna al posto di quelli in cuoio, per ridurre i traumi cranici e cervicali. I caschi più protettivi però spinsero i giocatori a rischiare di più nei placcaggi. Il risultato fu un aumento degli infortuni, che a sua volta portò a ridisegnare i caschi rendendoli ancora più rigidi e imbottiti, alimentando così un ciclo di feedback negativo positivo che incoraggiava comportamenti sempre più pericolosi.
I cicli di feedback negativo invece sono utili per contrastare i cambiamenti. Ad esempio, il Segway mantiene l’equilibrio usando il feedback negativo: quando il conducente si sposta in avanti o indietro, il mezzo accelera o rallenta per ristabilire l’equilibrio. Per ottenere un movimento fluido, il Segway effettua centinaia di micro-regolazioni al secondo. Se queste regolazioni fossero meno frequenti, le oscillazioni aumenterebbero e il viaggio diventerebbe instabile e a scatti.
Una lezione fondamentale dei cicli di feedback è che tutto è connesso: modificare una variabile in un sistema influenza altre variabili nello stesso sistema e persino in sistemi diversi. Per questo motivo i progettisti devono considerare non solo i singoli elementi di un design, ma anche le loro relazioni con l’insieme e con l’ambiente più ampio.”
Pensiamo un attimo a come una band crei un capolavoro: ciò che ha reso grandiosi i Pink Floyd o i Beach Boys è stata la sinergia tra gli artisti, non i singoli. Come ben notò sempre Steve Jobs:
“Il mio modello di business sono i Beatles. Erano quattro ragazzi molto talentuosi che riuscivano a tenere sotto controllo a vicenda i propri lati negativi. Si bilanciavano l’un l’altro, e il risultato era qualcosa di più grande della semplice somma delle singole parti. È così che vedo il business. Le grandi cose, nel mondo degli affari, non le fa mai una sola persona. Le fa un team. (…)
I Beatles, quando stavano insieme, hanno creato opere realmente brillanti e innovative. Dopo la separazione, hanno continuato a fare cose buone, ma non è mai stato lo stesso.”
Ciò è vero anche per i team calcistici, dove spesso accade che un top player “perda se stesso” in una realtà diversa: per esempio, quando Kakà si trasferì dal Milan al Real Madrid nell’estate del 2009.
Quel delicato equilibrio è lo stesso a cui punta una startup: il successo non è mai “single player”.
La cultura ideale
Ho adorato questa parte, in cui Patrick spiega cosa sia per lui una gran cultura organizzativa:
1.
“Ammiro le culture forti. Culture che, se chiedi a qualcuno “Puoi descriverla?”, la persona è in grado di parlarne per più di mezz’ora, spiegandone i pregi. E quasi sempre riesce anche a raccontare a lungo tutte le cose che non gli piacciono.”
Aggiunge anche che “se una cultura è forte, è improbabile che ogni suo aspetto risuoni davvero con tutti”: pensiamo all’esercito, Tesla, Coca Cola o il New Yorker. La forza di una cultura è il criterio collisoniano più rilevante per distinguersi da quelle versioni spente e annacquate, che caratterizzano la stragrande maggioranza delle culture organizzative.
2.
“In secondo luogo, ammiro le culture della perfezione. The Economist e Apple hanno standard straordinariamente elevati. In entrambi i casi, è il lavoro ad avere la precedenza assoluta.”
Patrick ha evidenziato che non importa chi abbia progettato l’ultimo iPhone, o scritto un certo articolo: “restano anonimi, perché c’è una convinzione profonda che sia il lavoro stesso a parlare.”
3.
“E poi ci sono le culture che dimostrano longevità, che hanno mantenuto il successo nel tempo. Il nostro principale investitore è Sequoia Capital. Sequoia è stata la prima, o comunque tra le prime tre società di venture capital – la classifica è soggettiva, ma possiamo dire senza dubbio nella top 3 – praticamente per tutta la sua esistenza. E non esiste alcun altro fondo VC che sia rimasto al vertice per più decenni consecutivi.”
Qual è il Sacro Graal della longevità aziendale? Patrick ha notato che aziende come Berkshire Hathaway e Koch Industries sono particolarmente focalizzate, ossessionate da una specie di epistemologia pratica, con caratteristiche comuni:
essere consci dei propri bias cognitivi
nella parte 1 parlavamo proprio di come autoinganniamo noi stessi, essendo spesso ciechi a opportunità
strutturare il dubbio & costruire meccanismi di chiarezza mentale
in altri termini, interroghiamo abbastanza le nostre convinzioni/pensieri?
Perché ciò di cui parlano Buffett e Munger, in fin dei conti, non sono semplici discorsi finanziari: è più un approccio filosofico, degli occhiali con cui interpretano la realtà.
Si potrebbe fare un’osservazione inversa: senza quella voracità nell’imparare, che li ha caratterizzati per decenni, sarebbe mai potuta nascere una macchina da compounding simile?
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